题记：
年10月30日，爱尔眼科登陆A股市场，9年高增长让爱尔眼科的市值从上市初期的69亿元到目前超过亿元，增长了10倍左右，并跻身创业板市值前三强。
截至目前，爱尔眼科旗下在中国大陆30个省市区先后建立医院，覆盖全国人口超过10亿人；与此同时，爱尔眼科在美国、欧洲和香港开设有百余家眼科中心。
爱尔眼科耕耘15年后，一个横跨亚欧美的眼科帝国已经成型。
不过，公司董事长陈邦认为，爱尔眼科现在才18岁，成长刚刚开始。
陈邦将爱尔眼科的发展主因很多归结于“天时”和“地利”，即国家医疗改革和巨大人口基数的红利。
但作为后来居上的经营范本，爱尔眼科的“分级连锁”、“合伙人计划”等创新都为后来者争相模仿，与此同时，爱尔眼科人才梯队，科研水平早已跻身第一军团。
此中发展脉络，显然不是一句“时势造英雄”可以概括。
日前，证券时报系“上市公司高质量发展在行动”采访团走进爱尔眼科，证券时报副总编辑成孝海对话爱尔眼科创始人陈邦，探究这家从中国医疗产业中脱颖而出的“黑马”，如何成长为A股市场的“白马”。
而在陈邦规划的未来之中，爱尔眼科又该怎样走向“成年”，最后成长为中国医疗产业中的一家现象级企业。
16:21
部分问题：
1、爱尔眼科作为医疗企业，面临政策变化非常大，发展过程中肯定会有些波折，我们是怎么走过来的，最后发展成目前全国最医院？
2、这几年国家出台了很多医疗改革政策，像两票制，医院的药占比等，这对爱尔眼科都有什么样的影响？
3、请介绍一下当前眼科医疗市场，未来它会是一个什么样的发展趋势？爱尔眼科未来五到十年会有30%以上的增长，这个依据是什么？
4、医院的眼科，还医院作为竞争对手，和他们相比，我们爱尔眼科的竞争优势在哪些方面？
5、我们现在致力于打造五大生态，构建眼健康生态圈，请介绍一下五大生态，未来我们又是什么样的发展方向？
6、公司具体业务布局怎样规划，今后公司的业务机构是不是有什么侧重点？
7、医院目前分布还是以湖南、湖北为主，将来其它地区的扩张会否对某些区域有所侧重？比如说有些空白地区？
8、今后在内生增长方面我们会否做的更多一些，还是会通过外延扩张来加速我们的发展？
9、公司在年探索了产业基金模式，在体医院，目前这方面的情况是什么样的？医院培养起来了然后注入到爱尔眼科的？
10、我们在激励方面有股权激励，还有合伙人计划，这个合伙人计划是什么模式，它的效果怎么样？
11、你做近视眼预防，大家都不近视了，你这个屈光业务怎么做？对你的业务有一定影响吗？这好像看上去是个矛盾的事情？
12、除了合伙人计划以外，我们在人才战略方面还有哪些计划和设想？
13、公司现在是国医院，但是中国人讲究居安思危，陈总在竞争格局方面是怎么思考？
采访：证券时报副总编辑成孝海（图右）
嘉宾：爱尔眼科董事长陈邦
“爱尔眼科是中国医疗体制改革缩影”
成孝海：爱尔眼科是在年成立的，作为一家医疗企业，面临政策变化非常大，发展过程中肯定会有些波折，我们是怎么走过来的，最后发展成目前全国最医院？
陈邦：最初医院合作成立科室方式进入了医疗市场，通过几年运作，我们对医疗市场就非常熟悉了。年，国家颁布新政策，推行医疗体制改革，把医院分成营利性和非营利性，并允许社医院。
那个时候我们觉得，要长久在这个行业内把它做深做透做强，必须要有自己的品牌，因此年我们开医院。
年1月，我们拿到营业执照，医院集团的前身。在创建过程中，因为每个地方政策还不是那么配套，在前面几年发展中，我们遇到很多问题，比如执照难办、医保政策未覆盖，医生不好引进来等。
医院的话，资金是大问题。医院，医院资产不能抵押，因此我们在资金上也遇到过问题。总之我们遇到的困难非常多，但是通过努力一步一步走过来了。
后来政策是越来越好，以前是允许，后来变成支持，现在就是大力推广，允许社会资本或者是吸引社会资本来进入医疗市场。所以说爱尔的发展也是中国医疗体制改革的一个缩影。爱尔首先享受到了国家医疗改革的红利，我们也抓住了这个机会，所以才有今天的爱尔。
成孝海：这几年国家出台了很多的医疗改革的政策，像两票制，医院的药占比，药品零加成，门诊下沉，医院停止门诊等，这对我们爱尔眼科都有什么样的影响？
陈邦：这些政策出台，对医疗行业影响很深远。就爱尔眼科而言，国家出台各种医疗政策，我们都会研究并顺应政策。从眼科特色来说，首先它的药占比比较低，我们的药占比大概只有营收10%，其它大部分都是手术收入，因此国家在药品方面的政策对我们有利，但对整个行业，医院可能影响比较大。至于其它一些政策，医保政策、两票制等等，我们一是按照国家政策办，再就是看怎么样根据行业特点自身做一些调整。
“眼科非公医疗未来会占据优势”
成孝海：请陈总介绍一下当前眼科医疗市场的一些情况，未来它会是一个什么样的发展趋势？我看陈总讲，我们未来五到十年会有30%以上的增长，这个依据是什么？
陈邦：眼医院都不受重视。眼科当时就是患有白内障、眼底、青光眼等症的病人，规模比较小。
但随着爱医院的发展，随着科学技术的进步，以前治不了的很多眼病，现在都可以治了，眼科也慢慢发展成一个大科。眼科市场的未来整体发展，我觉得体量每年会有15%-20%左右增长。爱尔眼科是非公医疗的龙头，应该会高于行业平均增长，所以我认为爱尔未来能保持30%左右的增速。五到十年内，我觉得是比较有把握的。
市场格局上，在眼科医疗服务市场，未来非公医疗这一块，可能会占据优势。现在医院总体加起来还占60%-70%份额，医院可能占比30%。但是通过未来五至十年的发展，我认为这一比例可能会发生较大转变。
成孝海：医院的眼科，还医院作为竞争对手，和他们相比，我们爱尔眼科的竞争优势在哪些方面？
陈邦：刚才说了眼科服务市场上，公立医疗仍占优势，特别是在一些特大型城市，医院为主，医院，广州的中山大学眼科中心，上海的医院，医院在当地的市场份额、技术底蕴、学术科研方面都占据优势，在中国还是一流水平。
但是爱尔眼科通过十多年的发展，已经在部分省份，医院，并取得一定成绩。目前，爱尔眼科在全国很多省市，在手术量、门诊量、营业收入，甚至是学术科研能力医院。
医院虽然也在成长，但是医院，特别是爱尔眼科，因为体制、资本上的优势，它会成长得更快一点。未来在北上广深这些中心城市，我们希望打造几家世界级的眼科中心，能够跟顶尖公立眼科医疗机构并驾齐驱。
“五大生态构成眼健康生态圈”
成孝海：我们现在致力于打造五大生态，构建眼健康生态圈，请陈总给我们介绍一下五大生态，未来我们是怎么一个发展方向？
陈邦：按照爱尔眼科的战略规划，医院网络、国际化、移动医疗+社区、科技创新、医疗金融和健康保险五大生态。
总的来说，医院网络为基础的体系，爱尔创造了结合国际先进经验和中国国情的分级连锁模式，即中心城市-省会城市-地级市-县的布局模式。这种模式很好契合了中国医疗资源分布。因为医疗资源都是在大城市集中，反而是地级市、县医疗资源缺乏，而75%以上的人口都在基层。
我们第二个生态就是通过线上平台，与线下社区、村镇海量的眼健康小屋协同，做14亿人的眼健康管理。在线上眼健康管理这一块，我们已经布局两三年，这也是我们未来需要大力推进的项目。
第三个生态就是我们的科技创新。爱尔眼科通过资本、机制，设计了全球科技创新孵化基金，围绕眼病和视觉科学，涵盖人工智能等科技领域，搭建一个国际平台，来推动人类眼科治疗技术的进步。
第四是我们的全球化生态布局。众所周知，爱尔眼科的全球化是循序渐进的，我们在中国做到一定体量以后，在前年我医院，为什么第一步先在香港？因为香港的医疗模式跟欧美一样，但是它又身处中国，适合作为爱尔眼科海外布局的跳板。
投完香港以后，去年上半年我们就收购了一个美国的精品眼科中心；去年下半年，我们收购了欧洲最大的眼科集团ClínicaBaviera，它在西班牙、德国、意大利和奥地利等地有80家眼科中心。
爱尔收购ClínicaBaviera以后，成为了全球最大眼科集团，而我们收购ClínicaBaviera有三点考量：一是迅速将它的技术移植到中国，提高我们眼科治疗技术；第二，因为国外医疗做的比较早，可以帮助爱尔提高管理水平和服务水平；第三它的财务指标不错，能增厚上市公司业绩。
虽然进行了几项海外并购，爱尔眼科定位还是有限国际化。五年以后，等爱尔在中国做到各方面顶尖后，我们再向全球发展。
第五个生态是我们的医疗金融。从医疗消费分类来说，患者有一部分是非医保病人，如果需进行屈光手术，可能需要医疗金融的服务。因此爱尔的控股股东筹备成立健康保险公司，我们这个健康保险定位于专注眼健康保险。
这五个生态都是环环相扣，最终将形成一个大的眼健康生态闭环。
“内生发展为主外延扩张为辅”
成孝海：具体业务方面，我看到近视眼手术、白内障手术等毛利比较高，眼后端的业务毛利率好像低一点，业务规模也不是特别大，还有视光业务公司发展很快，今后公司的业务机构是不是有什么侧重点？
陈邦：爱尔眼科一直都是全眼科业务共同发展。
因为近视人群增多的原因，公司的视光和屈光业务都迎来持续增长。我们预计，到年左右，中国可能有7亿人近视，视光学解决配眼镜的问题，同时很多人觉得戴眼镜不方便、不漂亮，需要做屈光手术来摘掉眼镜，这个人群相对来说比较少，但是总量每年在增加，所以屈光手术每年增长幅度还是比较大。
还有就是跟年龄相关的眼病，随着中国老龄化人口增加，年大概中国60岁以上人群将占14%，年中国的老龄化将达25%，随着中国老龄化时代到来，眼病的市场规模，将会呈现爆发性的增长。老年相关性眼病包括白内障、眼底病、青光眼等，白内障手术量现在比较大，但是跟欧美国家相比还是差很远。
此外，中国应试教育、电子产品使用，特别是移动端
